Copiar, Subcontratar, Rapidez, Cero Stocks...

(post 4 de 7... hoy la fabricación, mañana el branding)

Nuestro país ha cambiado mucho desde los 80.

Bueno, todo el mundo ha cambiado mucho desde entonces, pero España mucho más que la mayoría de países occidentales. Decir por 1985 que no había que tener almacenes de producto terminado (la llamada Lean Production), decir que el precio del producto no eran los costes + margen, sino lo que el precio debía ser lo que la gente estaba dispuesta a pagar por (por ejemplo) un pantalón, y a partir de ahí fabricarlo con los menores costes posibles y la diferencia sería el margen.

Decir que en lugar de dos colecciones al año (pal frio, pal calor) debía incrementarse este ritmo mucho más y tener varias colecciones al año, crear equipos de desarrollo de producto combinados de diseñadores y responsables de tienda…Decir todo eso era sencillamente VISIONARIO. JM Castellano lo dijo. Y Amancio Ortega le creyó. Y juntos hicieron de Zara un imperio.

Zara basa su estrategia no en crear diseños, sino en copiarlos. ¿Saben quién hace lo mismo? No sé si se han fijado, pero los Toyota hacen exactamente eso. Un Corolla es un Golf, y otros modelos se parecen a BMWs entre otras marcas. ¿Qué quieren ir a otro tipo de público? Pues crean Lexus. ¿Qué lo quiere hacer Zara? Pues Pull and Bear o Massimo Dutti... crea otra marca.

Pero el éxito no está en copiar. Eso lo hacen (y lo hacían) muchos. Está en ser muy rápido y en copiar lo que tienes que copiar, no cualquier cosa. Toyota tardaba 4 años en crear un nuevo modelo de coche. En EEUU tardaban 8, y en Europa 10. Cuando Ford sacaba un nuevo modelo, éste se había empezado a diseñar hace 8 años; el de Toyota sólo 4 y ya tenía todas las últimas novedades de equipamiento y diseño. Antes de salir, el modelo de Ford ya era antiguo. Esto se vio en grado máximo cuando subió el precio de la gasolina en EEUU, por los 80: el tiempo de reacción de Toyota era muy rápido, y el de Ford tardaba demasiado.

SUBCONTRATAR
Además, la forma de trabajar con las subcontratas (tan importantes en la industria automovilística) era distinta. Ford sacaba a concurso un contrato, y el que mejor propuesta presentaba se lo llevaba. Un proveedor muchas veces se veía tentado de hacer propuestas por debajo de costes… a fin de cuentas, durante los próximos 10 años sería el proveedor de asientos (por ejemplo) de la marca, el único. Sencillamente, si Ford quería cambiar de proveedor tenía que parar la cadena durante varios meses a fin de que el nuevo proveedor pudiera fabricar esa pieza. Algo que Ford nunca haría. En cambio, el proveedor que conseguía el contrato podía poco a poco, decir que el coste aumentaba por ‘subida del precio del acero’ (por ejemplo) y subir así lo que cobraba a Ford por las piezas (y Ford teniendo que aceptar para no parar la línea de producción). Ford nunca sabía, por este proceso de contratación, cuál sería el coste real de las piezas que subcontrataba.¿Cómo lo hacía Toyota? Conocía los costes de los subcontratistas y les daba un margen adecuado de ganancias para que pudieran financiar su crecimiento. No daba un contrato sólo a un proveedor, sino que lo repartía entre 3 en diferentes porcentajes, a fin de poder garantizarse el suministro en caso de decidir dejar de trabajar con uno. Y los subcontratistas no eran independientes: el accionariado estaba participado por Toyota en un pequeño porcentaje. ¿Era integración vertical? No, la integración vertical no es buena porque la falta de incentivos en el la empresa integrada en cuanto a control de costes y calidad y la imposibilidad total de cambiar de proveedor (lo fabrica una empresa de la propia Ford, ¿cómo subcontratarlo a otro?) hacían que los costes y los problemas de calidad supusieran una solución peor frente a la subcontratación y su mayor coste. Toyota no integraba verticalmente a sus subcontratistas, los COMPARTÍA con sus competidores (Nissan, Mazda, etc), de forma que estas empresas subcontratadas competían entre ellas por tener una buena calidad y costes, sin peligro de sentirse ‘protegida’ por ninguna de ellas en particular.

SUBCONTRATAR EN INDITEX
Inditex tiene acciones de Tempe (su fabricante de calzado), y participaciones en otras empresas (tejidos de punto) sin tener (aunque puede hacerlo) la propiedad al 100%; prefiere tenerla compartida porque económicamente es más eficiente. No llega al extremo de compartir el accionariado con su propia competencia... pero bueno, para eso se trata del modelo de Zara. Y parece que funciona :)

Respecto a las cooperativas que cosen para Inditex, es inditex la que les propone el precio por prenda (estimando los costes y el margen que deben obtener estos subcontratistas). Aunque tiene mayores costes por prenda respecto a fabricar en Taiwán (por ejemplo) tiene algo muy importante:RAPIDEZ DE RESPUESTA

Acelerar el ritmo en la creación de colecciones hace que pueda adaptarse mejor a los gustos cambiantes, y que las tiendas tengan siempre novedades. Eso es atractivo para el público y sitúa a la competencia (con sólo 2 colecciones al año) fuera del mercado en apenas 15 días desde el principio de temporada. Pero además hay otro punto fundamental:LA AUSENCIA DE STOCK, O la ausencia de Stock como objetivo.

Digamos que un stock lo más cercano a 0 que sea posible. Esto es muy Toyota también. Las empresas de coches de la época fabricaban a tope, pensando que cuanto más fabricaban, el coste por unidad disminuía. Por eso parar la cadena de producción era lo peor que podía suceder. Por el contrario, Toyota tenía piezas para fabricar para unos pocos días. ¿Y si había un problema, una rotura de Stock? Con buenos proveedores eso no sucedía. Toyota intentaba fabricar sólo lo que demandaba el mercado, ni más ni menos. Entendía que mantener un sotock de producto terminado o de piezas intermedias era un enorme coste, ya que ¿qué sucedía si no se vendía? Era dinero perdido. Un coste mayor que el de fabricar a la medida de la demanda. Justo a Tiempo (Just In time).

Inditex hacía exactamente lo mismo: no había stock de camisetas. Se hacían para unos días, si se habían vendido bien, se volvían a hacer más. Recuerdo que las primeras agendas Newton de Apple las tenían en las tiendas de zara para transmitir a la central la evolución de ventas diaria de las tiendas, para gestionar el inventario.

¿El resultado? En Inditex no hay rebajas. No sobra producto. O no sobra nada en comparación con las demás cadenas de ropa. ¿Qué sale más barato fabricar en china? Sí, pero tengo que pedir 3 containers enteros… ¿y si no los vendo, qué hago, los vendo perdiendo dinero en rebajas?. El modelo de Zara es más eficiente económicamente. Y da la ventaja estratégica de poder adaptarse al mercado en un mundo tan voluble y cambiante como la moda. Hoy día, si sobra producto de invierno, se traslada a Sudamérica, y viceversa, por el diferente ritmo de estaciones. Y el grupo tiene Lefties, unas tiendas en las que vende los productos con tara, una estrategia que llevó Levis por los 90 vendiendo los productos defectuosos de su fábrica de Barcelona en las tiendas Araña (que desaparecieron). Hoy nos parece difícil imaginarlo, pero el poder adquisitivo medio de los españoles ha mejorado mucho. En aquella época el paro era muy grande (tasas sobre el 20%) y el poder adquisitivo no era el de hoy (no había inmigración, éramos los españoles los inmigrantes).

En esa época se desarrolla Zara y su propuesta de valor, quedando como rastros del camino tiendas como la mencionada Lefties, sin mucho sentido económico, pero un vestigio de una época.

ORIGINALIDAD DE PENSAMIENTO:
Si bien losl ibros de Trout y Ries sobre la gestión de marcas y estrategias de posicionamiento son una de las claves que explica por qué Inditex lo componen tantas marcas tan distintas, hay un punto clave en el que se desmarcó Inditex: la inversión en publicidad. Los teóricos norteamericanos hablaban de la necesidad de invertir mucho y rápido en publicidad para dar a conocer rápidamente la marca y asentar el posicionamiento en la mente de los consumidores.

Inditex no ha hecho nada ni remotamente parecido. ¿Las razones? probablemente la escasez de recursos iniciales, por la constatación empírica de que no hacía ni falta... o sencillamente originalidad pura. Pero años después Ries (ya en solitario) publicaba en 2003: The Fall of Advertising and The Rise of PR donde precisamente corrige su error inicial, dando mayor peso a las RRPP en el lanzamiento de nuevos productos.