Descubriendo la verdad tras Boo.com

Este es el primero de una serie de artículos o 'casos de estudio', como queráis llamarlo, sobre empresas y estrategias. El primero lo dedico a Boo.com. Muchos no sabréis qué web es, pero hubo un tiempo en que sólo se hablaba de ella.


La caída de Boo.com fue la señal de alerta para los inversores en Internet. Todos a una gritaron ¡sálvese quién pueda! y huyeron con lo que pudieron rescatar del desastre. En Boo.com se gastaron 137 millones de dólares en menos de un año, la mayor startup europea y sus fundadores Ernst Malmsten y la ex modelo sueca Kajsa Leander, desaparecidos del mapa (más o menos)


Durante años, los años que supusieron el colapso de las .com de la primera época comercial de internet, todos parecían conocer las causas, y esa causa era: utilizar una interfaz diferente a lo que eran los modelos de la época, yahoo y amazon.com.

Entender lo que pasó es fundamental para saber qué es y qué no es lo que debe hacerse con una tienda on-line, auqnue si bien hoy, los tiempos son algo distintos.

Yo creo que Boo.com quebró por otros motivos distintos a los que todos (o algunos) hemos oído y leído. El principal? Que no fue creado para vender productos, sino para vender acciones. Para salir a bolsa.

Boo.com era una maravilla en cuanto a diseño web y a concepto de negocio on-line: todo en su web era hermoso. Una marca con un nombre conceptual pero extraordinariamente estimulante, conceptos de marketing como el de Miss Boo, una asesora dispuesta a responder a nuestras preguntas y a guiarnos por la tienda.

Aún recuerdo las fabulosas animaciones en flash que permitían rotar y hacer zoom todas las prendas, los relojes, las zapatillas...

Pero empecemos por el principio:

¿Qué vendía Boo.com?
Boo.com quería posicionarse como líder en el mercado de Street Wear. Para que lo entendamos mejor: moda rollo londres, marcas cool, con diseño potente y especial, para chicos y chicas urbanos. Polos de Fred Perry, relojes Spoon, zapatillas Vans, las Puma firmadas por Jil Sander...




No era ninguna estupidez: es una tendencia de moda que arrancaba por aquella época (esos contrastes que tiene la moda, que en mitad de lo hipertecnológico llega una corriente neoretro). La estrategia era tan buena que Puma ha renacido (escribiré sobre este caso) gracias a este tipo de moda retro con detalles tecnológicos, con diseño y concepto de estilo. Y Adidas o Asics (Tiger) igual de lo mismo. Una corriente de moda que era tendencia mundial y que cuyas marcas aún siguen siendo líderes en ese segmento. Bien, esa era la línea de posicionamiento de Boo.com. Pero además, con muchísimo estilo.

Para que nos hagamos una idea: digamos que era como la revista Neo2 o Vanidad. Moda, tendencias, estilo, joven, hiperlujo, custom made, vintage... esas revistas nacían por la época y hoy están consolidadas. Como ya lo estaban otras referencias como I+D, rollo Dazed & Confused... para seguir con las revistas...

Y además, estos chicos no querían hacerlo de cualquier manera: contrataron a algunos de los mejores diseñadores del mundo, crearon sedes en las ciudades más cosmopolitas para editar una revista on-line de tendencias... fue un momento mágico






LOS PRINCIPIOS
Los fundadores no eran dos personas cualquiera. Suecia era en aquel momento el país con mayor penetración de internet (con banda ancha) del mundo, con empresas del prestigio de Icon Media Lab empresa de diseño web que llegó a tener más de diez oficinas en todo el mundo. Ernst Malmsten había creado ya una librería on-line (que posteriormente fue bol.com) con gran éxito en su país (digamos que el sueco no era uno de los idiomas que uno podía encontrar en Amazon) y estaba con su novia y un amigo común, todos suecos. Entre sus inversores estaba el multimillonario Bernard Arnault, visionario del valor de los intangibles y comprador de Dior cuando estaba en quiebra (y costaba más bien poco), pero especialmente responsable de su relanzamiento y de la construcción del grupo LVMH. Su empresa de capital riesgo había invertido en empresas mucho menos creativas, dedicadas por ejemplo al acceso a Internet en Francia. Fue el catalizador de los demás inversores. También estaba metido Luciano Benetton, además de bancos y fondos de inversión saudíes.

boo.com era la oportunidad de vender a través de un sitio especializado productos de marcas de moda de tendencias. La mayor startup europea.

Pero aquí es cuando podemos distraernos: ¿ese era el objetivo, vender?

No.

Cualquiera, simples mortales, lo habríamos creído. De no ser por los pelotazos dados por Yahoo, (o Terra) y por noticias como "empresa sube en Nasdaq un 100% el primer día y en su plan de negocios sólo dice queremos ser el Yahoo de... ' lo que sea". Algo se estaba cociendo. Las .com estaban sobrevaloradas, pero nadie se atrevía a decirlo. Bueno, algunas sencillamente no valían nada. ¿Quién lo sabía en aquel momento?

Las empresas que salían a bolsa, las .com de turno. Ellas lo sabían.

¿Alguien más?

Por supuesto: los fondos de capital riesgo. Su negocio no es 'ayudar a crear empresas', sino sacar empresas a bolsa, y ganar lo máximo posible con ello. Punto. Ese es su negocio. Y lo hicieron francamente bien, consiguiendo mantener la credibilidad de forma auténticamente milagrosa, teniendo en cuenta el tipo de empresas que tenían entre sus manos.

¿Algún otro?

Claro!: Merril Lynch. El principal banco de inversiones responsable de la salida a bolsa de la gran mayoría de empresas.com del momento.

Sólo una voz independiente se alzaba en contra: era la revista Red Herring, editada en Silicon Valley, de enorme prestigio y... muy escasa difusión. Se editaba antes de que naciera Netscape, y vaticinó certeramente la burbuja tecnológica, a fin de cuentas, se estaba produciendo desde la ciudad en que escribían... y estaba alcanzando el último rincón del planeta. Directamente: millones de personas estaban invirtiendo en acciones que no valían nada realmente y... parecían no querer saberlo.

Ese era el plan: se creaba cualquier cosa.com, se invertía muchísimo dinero en publicidad dirigida esencialmente a una cosa: hacer popular a la empresa. Posteriormente, se vendían las acciones, se repartían las ganancias, los fundadores iban desinvirtiendo paulatinamente, y todas las parte ganaban cantidades indecentes de dinero.

Con suerte, y con las subidas y bajadas, algunos inversores ganaban dinero. Y al principio se ganaba casi siempre, todo subía, y se produjo un efecto 'llamada' que alimentó la burbuja.

Pero este fenómeno no podía ser eterno, el lanzamiento de boo.com se había retrasado casi 6 meses. Y aunque entre los planes de los promotores (todos) seguro que estaba forrarse con la salida a bolsa como principal objetivo, digamos que tampoco querían que la siguiente etapa fuera la desaparición directa de la empresa. Por ese motivo se invirtió mucho tiempo y dinero en que fuera una empresa de verdad, con un sistema de logística complejo pero que debía funcionar. Tal vez para hacer creíble el negocio, ya que por la época, empezaban a sonar tambores de decepción en los mercados. No llegaron al común de los mortales, pero sí a los fondos de inversión y altos ejecutivos dedicados al negocio.

Boo.com arrancó desdiciéndose. Dijeron que nunca harían rebajas, un claro ejemplo de visión: Amazón nació justamente diciendo que era el más barato en libros (fuese verdad o no, y con el paso del tiempo más bien no, o no tanto) y ese modelo de negocio 'soy el más barato' era la consigna de TODO negocio online dedicado a vender algo en la época. ¿Qué más daba la viabilidad? Importaba la cotización!.



(nota)
Y en aquel momento, algunas empresas decían: la bolsa valora en 50.000 pesetas la entrada de cada nuevo cliente, pues bien, voy a acelerar el proceso regalando 15.000 pesetas a cada nuevo cliente que se apunte, gano 35.000 por cada uno!. Bien, así hicieron tiendas de CD's, bancos (como Uno-e, el fallecido Evolve, o Deutsche Bank), corredores de bosa (e-Cortal), etc etc etc...
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Pues Boo.com arrancó diciendo que no haría rebajas.





En aquella época las marcas de moda (especialmente las bien dirigidas, y las del sector lujo) estaban muy preocupadas, porque parecía que vender en internet tenía que equivaler a ser más barato que en el mundo real. Si no, parecía que los compradores no iban a encontrar motivo para comprar on-line. Y eso les asustaba, y por eso no querían vender on-line. Bien, Boo.com les prometió que no competiría ofreciendo precios bajos, sino proximidad comodidad y una experiencia positiva al consumidor. 'Concentrando la demanda geográficamente dispersa', una especie de long tail el que se habla tanto ahora. Pero para cuando Boo.com estuvo lista para vender, lo estuvo 6 meses tarde. Tarde respecto la campaña de publicidad, tarde respecto la prensa, tarde respecto sus clientes... un desastre: demasiada emoción contenida, que se transformaba peligrosamente en decepción. Y lo que es peor en un mal presentimiento para lo potenciales inversores: "Eh!, si esa empresa arrancó 6 meses tarde!". Malo para la salida a bolsa, malo para la cotización, malo para atraer inversores. Así que se realizaron unas fabulosas rebajas en el lanzamiento: un 40% de rebajas, en todo, nada menos. Para mantener a las grandes marcas que ofrecían, les dijeron que serían puntuales 'sólo por el lanzamiento'. Pero esas cosas no gustan a las grandes marcas (les puede causar problemas, entre otros, a su canal tradicional). Los decuentos tenían un límite, y no podían servir para atraer clientes, porque se irían las marcas. Y sin marcas ¿quién iba a ser boo.com? Nadie.

El proceso de lanzamiento resultó además especialmente penoso: era terrible visitar la web y comprobar como Miss Boo un día era morena, y al día siguiente rubia. O que la ventana que era la tienda (una PopUp de unos 600 x 400 pixels) se abría un dia con un efecto 'extensión' creciendo desde los 300 x 200 pixels hasta su tamaño real. ¡Estaban probando cosas! ¡y las estaban probando on-line! Una auténtica chapuza, porque podrían haberlo hecho con pretest, analizando la reacción de grupos... y consiguiendo probablemente mejores conclusiones. O tal vez su objetivo era otro: aparentar movimiento dadas las fechas de retraso. Pero el problema principal de Boo.com era que hacía sufrir demasiado a los microprocesadores y navegadores de la época: en las primeras versiones, si no se tenía un microprocesador de última época el ordenador tenía muchas probabilidades de bloquearse. Se supone que se dirigían a público con alto poder adquisitivo, pero internet llega a todos, y la fama de 'web que no funciona' empezó a recorrer las revistas y los foros de internet.

La campaña de publicidad para mi gusto era una catástrofe. En Relaciones Públicas lo hicieron muy bien, pero los anuncios en revistas y TV mostraban a chicos blancos horteras (muy horteras) vestidos muy exagerados con productos de las marcas que ofrecían, y jugando al baloncesto contra unos chicos negros. Otros anuncios, de prensa, mostraban a chicos con monopatines, skate, en el suelo, doloridos del golpe, y con unas de las zapatillas que vendían en boo.com. Muy flojo, para mi gusto. Pero bueno, el objetivo era ser conocidos rápidamente en poco tiempo. Y posicionar más que la marca, el proyecto. (una empresa de éxito con estilo sale a bolsa, ese era el proyecto).

La experiencia de compra en boo a mí me pareció genial. Fabulosa. Superaba el miedo de los clientes a no saber su talla o a las equivocaciones, ofreciéndoles un aún no igualado 'Free delivery and Free Returns'. Te lo enviaban gratis, y si no te gustaba lo devolvías también gratis. Una ma-ra-vi-lla. Pero la presión sobre los aspectos negativos fue demasiado grande. Digamos que dadas las espectativas, el público y la prensa se decepcionó y condenó rápidamente a la empresa. ¿Cómo era Amazon cuando arrancó? muy probablemente no era precisamente perfecta, pero era un 'pionero' no un grupo con millones de dólares a mansalva como para lanzar casi cualquier cosa pero no un site que no funcionaba en la mayoría de ordenadores. La prensa que no criticó otras startup, y alababa con frecuencia la escasez de medios con que arrancaron, aprovechaban para atacar a boo.com.


POR QUÉ QUEBRÓ BOO.COM
Ver los productos era una gozada. Tenía dos versiones, una flash y otra javascript, pero ambas mágicas. El uso de una pop-up como base de la tienda en lugar de tooda la pantalla y en lugar del scroll casi infinito típico de la época (aún hoy amazon es así, yahoo parece que por fin está evolucionando) era toda una revolución conceptual en diseño de tiendas on-line, la interacción con los productos era fabulosa: giraban y aumentaban con sólo pasar el ratón por encima, pudiendo ver las prendas, las zapatillas y los relojes perfectamente, desde todos los ángulos, antes de comprarlos, la revista on-line no llegué a verla, pero tenía redactores por todo el mundo y su sección en la web tenía muy buena pinta... Casi nadie trabajaba por aquí con flash... muchos ni tenían el plug-in... era otra época.

Aquí en España, como en muchos países se sentenció rápido: era lenta de cargar. En lo que respecta a España, a mí me daba risa. ¿España era parte del target de boo.com? No. Ni en la venta de productos ni en la salida a bolsa. Aunque creo que sí había versión en castellano. Ni un anuncio se vio en nuestro país. Por aquí, los accesos ADSL no llegaban a 10.000 (y lo sé porque yo tenía uno, disculpadme este momento de vanidad), por lo tanto la banda ancha no existía. Pero decir que boo.com era lento era como decir que la videoconferencia jamás iba a funcionar.

(nota)
Por aquella época, una webcam de Logitech costaba entre 5.000 y 10.000 pesetas, pero no porque en España fuera un gadget común, porque su precio no era el de un producto en lanzamiento para élites, sino el de un producto para masas. En España no existía la video conferencia... costaba imaginársela por la época!. Sin embargo, en Suecia, Inglaterra, EEUU, Noruega, Alemania... era algo muuucho más común. Pero muchísimo. Por eso esos precios, aunque aquí apenas hubiera mercado: en el resto del mundo sí lo había y los precios tampoco podían variar exageradamente en un país de la UE como España. Es un apunte. ¿La explicación de este atraso? La situación de las telecomunicaciones en España, con una Telefónica gritando a los cuatro vientos que la tarifa plana colapsaría las líneas de todo el país, y ofreciendo unos 'fabulosos' 3 ó 4 Kb/ segundo. Una velocidad miserable. Autentica basura. ¡Claro que Boo.com era lento de cargar!, ¡claro que no se podía hacer video conferencia! Es que navegar por la red era, además de heroico, caro, lento y desagradable. Pero el magnetismo de la red... nos encantaba. Pero eso no significa que nuestra miserable experiencia fuera equiparable con la de otros países: no es así. En Inglaterra con un sencillo modem y una conexión de teléfono se tenía un ancho de banda equivalente al RDSI en España, incluso más veloz. Cuando nosotros teníamos 24 Kb/ segundo con el ADSL en inglaterra BT ofrecía 100 Kb/s al equivalente de 6.000 pesetas (ni que decir tiene que el nivel de vida en Inglaterra puede ser un 40-60% mayor que en España, luego era proporcionalmente un equivalente a 2.500 - 4.000 pesetas).
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Hay que decir una cosa más: boo.com no era barato, ni quería serlo. Quería ser moderno, fashion, genial... pero no barato. Las Puma firmadas por Jil Sander costaban 25.000 pelillas de la época. Hoy día estamos algo más acostumbrados a ver zapatillas sobre esos precios, pero en aquel momento eran realmente caras para el bolsillo del común de los mortales. Eso significaba que Boo.com no se dirigía a clientes sensibles al precio, sino a clientes con alto poder adquisitivo (además para tener su catálogo de marcas no podía competir en precios, como he comentado antes). Y los clientes de alto poder adquisitivo, en muchísimos países de europa y en EEUU tenían conexiones de internet de banda ancha de verdad. Aquí las universidades no tenían líneas T1 o T3 (líneas de muchos Mb/s) y allí muchas medianas empresas las tenían. Y muchos particulares tenían líneas T1.

Así pues, Boo.com nunca fue una página lenta de cargar para su público objetivo: jóvenes de alto poder adquisitivo apasionados de internet y de la moda. Pero era un target demasiado pequeño para semejante inversión ¿o no?



POR QUÉ SE RETIRARON LOS INVERSORES DE CAPITAL RIESGO
Porque se avecinaba el crash. Para salir a bolsa en condiciones y mantener una cotización elevada durante el tiempo suficiente para poder ir desinvirtiendo sin levantar suspicacias era necesaria una inversión mastodóntica, ya que Boo.com no terminaba de funcionar ni técnica ni logísticamente, no podía hacer rebajas para atraer masivamente público (que si no estaban forrados y con equipo de última o casi generación, encontraban problemas para navegar el site), y las acciones de internet se valoraban por criterios como 'clientes dados de alta' y cosas así. Y dirigidos al segmento tan concreto de 'jóvenes, apasionados por la moda, de alto poder adquisitivo', al que se dirigían, no era fácil atraer a miles de ellos de un día para otro, e insisto, sin poder hacer rebajas para poder ir a un público de menor poder adquisitivo (y más mayoritario en número) estaban pillados: era difícil poder presentar unos resultados mejores de ventas y clientes para la inminenete, instantánea (y calculada desde la creación del proyecto) OPV, ya que con rebajas las marcas se marcharían en ese caso (lo cual sería sustancialmente peor) y sin rebajas, era difícil crecer en clientes rápidamente.

Además, aunque su público objetivo estuviera encantado, la opinión del resto de los navegantes de internet (algunos de ellos articulistas de influyentes periódicos económicos o revistas de internet de la época) era, en función de su experiencia con la navegación, muy mala. Los periodistas no pueden saber de todo (periodismo, bolsa, marketing, estrategia, internet...) pero su opinión es tomada como referencia para mucha gente, muchísima gente. Y si bien la gran mayoría nunca iban a pensar en comprar nada en boo.com tal vez si se podían plantear comprar acciones de la empresa. Y si la página era 'mala' ('lo dicen en todas las revistas, en todos los periódicos') ¿quién iba a comprar sus acciones?. Nadie. Las RRPP de boo.com lo hicieron bien, pero no pudieron contra esa corriente de opinión.

Así las cosas, los inversores se vieron atrapados en un error producido por la simultaneidad de objetivos diferentes, pero especialmente por el retraso en el lanzamiento. En aquellos tiempos vertiginosos, dar el bombazo y salir a bolsa tenía que ser algo rápido, y vender hasta la última acción debía suceder antes de cumplir el año, como mucho; 'soy demasiado rico para seguir trabajando' decían los directivos fundadores, o 'como empresa de capital riesgo nuestro trabajo es ayudar a crear empresas de éxito, y eso ya está hecho'... así eran las excusas dadas para salir sin dar muestras del más mínimo pánico o sin transmitir al mercado la realidad de las cosas: 'nada justifica el valor de nuestra cotización'.

Para atraer a los suficientes clientes a los impulasores de Boo sólo se les ocurría invertir más en publicidad... y ese era un remedio aún peor, porque no iba a atraer masivamente a clientes (era un producto de nicho, muy segmentado en aquel momento, era pequeño por definición) y se iban a incrementar los dólares invertidos de forma demasiado 'arriesgada', dadas las escasas probabilidades de éxito de la cotización en bolsa durante el tiempo necesario. Y el climax general ya no era el de los principios del boom, y entre los agentes implicados se olía la tostada...



CÓMO ACABÓ TODO
Nunca se consiguió un volumen de ventas a la altura de lo necesario para poder apoyar una salida a bolsa. Los fundadores de Boo.com se retiraron incluso Ernst Malmsten escribió un libro sobre el fracaso de boo.com. Ahora dan conferencias de vez en cuando.

Cabe decir que Ernst y su novia habían fundado sólo unos años una librería on-line en suecia, que vendió (y muy bien) a Bertelsman, luego digamos que no le debe ir mal.

El sector entero frenó las salidas a bolsa: las cotizaciones eran demasiado altas para resultar creíbles para demasiados ilusos... y los implicados en el pelotazo vieron en el frenazo de boo.com el detonante que iba a causar la 'espantá' de los compradores de acciones, personas como tú y como yo, auténticas víctimas de este timo alimentado por el honrado deseo de ganar lo máximo trabajando lo mínimo. Y muy digno que es. Se acabaron los tiempos de aquellos inversores que se ganaban la vida comprando y vendiendo acciones en el mismo día, que con una tendencia alcista de fondo tan brutal ofrecía escasas probabilidad de perder dinero; se acabaron los tiempos alegres de Merril Lynch (algunos de sus más populares analistas decían a todos los medios de comunicación lo genial que iban a ser las acciones de tal o cual empresa que curiosamente, sacaba M.L a bolsa, mientras que a los clientes premium les decían que no debían arriesgar su dinero en esa misma empresa porque era un bluf.... estos analistas han sido llevados a los tribunales y M.L obligada a pagar a no sé quién una indemnización millonaria por fraude.

Y LVMH abrió la monótona eLuxury.com para vender sus prendas on-line, nada comparado con la genial Boo.com.

¿Y boo.com? Se subastó al mejor postor. 1 millón de dólares costó comprar los derechos de la marca y de su website, que fue rápidamente transformado en una tienda on-line de moda pero como que de barrio comparada con la original. Marcas semidesconocidas, otras desconocidas directamente... y una estética sin estilo alguno, pero con algunos vestigios de lo que algún día fue el proyecto de comercio electrónico más interesante de la red.

Boo no cerró porque fuera una mala idea, o una web lenta, o un producto demasiado exclusivo. Cerró porque era un producto para un segmento concreto de público, pequeño aunque con gran potencial (como se ha podido ver tiempo después) y porque se realizó un lanzamiento de tamaño desmedido respecto los compradores potenciales. Pero ese lanzamiento desmedido no fue 'otra locura de internet', sino la herramienta necesaria para vender un proyecto como boo.com a un público mucho mayor y hambriento: los pequeños y medianos inversores de todo el mundo. Y su fracaso fue debido, especialmente a dos motivos más: la incertidumbre causada por el retraso en su lanzamiento, y la baja tendencia de ventas conseguidas durante el tiempo que se mantuvo en pie. Natural, pues (insito una vez más) los compradores potenciales no eran grandes masas...

Eso es todo.

Pero la web... la web se estudiará un día como ejemplo de cómo llegaron a ser de fabulosas las tiendas on-line... porque todo el mundo estudia a Amazon como ejemplo de web, y amazon no ha triunfado por su web (que es un espanto, no hay quien navegue por ella porque no es usable de ninguna manera, etc etc etc) sino porque fue el primero en su categoría, venta de libros en internet a un precio más barato. Y como ya sabemos, ser el primero en la mente es la clave del éxito. Pero boo.com, insisto y es mi opinión, era un concepto de tienda on-line genial y muy avanzado a su época.

Por último, un excelente artículo sobre su historia